无人配送的胜负手，不在“车”上

「原本的融资计划是 2 亿美元，最终拿到了近 4 亿美元（约合人民币 26.7 亿元）。」新石器创始人余恩源在 E 轮融资媒体沟通会上透了底。

放在今年国内自动驾驶的融资盘子里，这也是最大的一笔，由博裕投资与某国家级基金联合领投，多家新老股东参与。

同月上旬，白犀牛已完成 C2 轮融资，C 轮累计金额达到 1 亿美元。

眼下无人配送车队正在快速扩大，无人配送已经部署了数万辆车，为什么还需要这么大额的融资？

这笔钱要做的已经不只是继续造车，还要把更多车辆投入真实运输，让规模增长变成成本优势。至少要解决三件事：

第一是扩张本身，包括车辆生产、技术研发、市场拓展、海外交付和服务体系建设。

第二是规模化之后的效率，车越来越多，生产、部署、运维成本和调度效率能不能一起改善。

第三是商业模式能不能兑现，客户是否愿意持续付费，单车经济性是否成立，企业能否在扩大规模的同时接近盈利。

这些问题，最终都要接受实际运输业务的检验。对快递网点、生鲜商户和工厂来说，用不用无人车，关键不在车上有没有驾驶员，而在完成同样的运输任务要花多少钱。

除了购车或租车费用，还要算上能源、维修、保险、部署和运营管理等支出。客户真正要比较的，是整个使用周期的综合成本，也就是 TCO（全生命周期综合运营成本）。

同一批货，要运得更便宜、更稳定。车辆卖出去，只完成了交易，持续替客户省钱，才有下一笔订单。

近 4 亿美元的融资说明，资本仍然看好无人物流的增长空间。

但融资额和车队规模，衡量的都只是投入和扩张。

接下来要验证的，是规模能不能带来更低的运营成本，以及这些成本优势能不能变成客户订单和企业利润。

余恩源预期，新石器今年营收将比去年增长 2-3 倍，但盈利还需要继续往前跑，力争 2027 年实现盈利。

新石器拿到近 4 亿美元之后，也要沿着这条路，找到下一轮增长的落点。

01

万辆车队，

无人物流还没跑开

无人物流正在从示范场景，变成一门有规模的生意。中国交通运输协会物流投融资分会《2025-2026 年中国无人配送物流车市场发展报告》显示，国内无人配送车全行业保有量从 2024 年的 1 万余台，跃升至 2026 年 Q1 的 4.7 万台，超过 100 座城市开放路权。

新石器目前全球部署车辆已超过 3 万辆，希望年底冲刺约 4 万辆，车队每天行驶里程超过 100 万公里，是 Waymo 的数倍；九识 9 月披露无人车队规模超过 3 万辆；白犀牛累计交付超过 5000 辆。

不断翻倍的规模曲线，是这门生意被重新定价的第一个信号。

车队规模的增长说明，无人配送正在从小规模试点走向批量部署。而车队越大，无人物流企业越有机会摊薄研发、生产和运营体系的固定投入。

但部署量增加只是第一步，能否在更多线路上持续运行，才决定规模能否转化为真实的商业价值。

目前能全天候、跨区、夜间常态化运营的城市仍是少数。

深圳今年 3 月开放功能型无人车夜间路权，夜间配送线路从最初的 2 条，增加到 7 月底的 437 条，投入夜间运营的车辆达到 172 辆。

运营时段延长、可通行线路增加，都可能让此前无法承接的运输任务进入无人车的业务范围。路权的进一步开放，也在为无人配送创造新的增长机会。

规模增长只是第一层，更重要的变化，是客户开始超出最早的快递圈。

快递是无人配送车较早切入的场景，分拨中心、快递网点通常已经形成相对固定的货物流向和作业节点，两端通常已有人员负责装卸。

无人配送车可以接过中间的运输任务，嵌入原有业务流程，快递员则留在派件等更需要人工处理的环节。

这种需求并不限于快递。商贸、生鲜、汽配和工厂转运等场景，同样存在反复发生、起终点明确的运输任务。

业务逻辑可以借鉴，车辆未必能够直接照搬。

快递看装载量和出勤率，生鲜多了温控，汽配和工厂转运面对更重的单件和不同的装卸方式。任务不同，对车辆的要求也不同。

白犀牛在 RX 之外增加大容积车型 R24，九识用 Z、E 等平台区分全能型和面向轻件散件的专精型产品，新石器的产品线则从 X3 一路延伸到容积更大的 X6，背后是在接住这些差异化的运输需求。

容积、载重与作业方式覆盖得更完整，企业才有机会沿着已有客户和运输需求，继续扩大应用范围。

但规模起量的另一面，是渗透率仍然很低。中物联调研显示，各主要场景的渗透率普遍不足 1%，应用规模最大的快递领域也只有约 0.7%。

无人物流眼下，一边在增长，一边远未渗透。

低渗透率不能直接换算成未来订单，但无人物流的增长清晰可见：快递打下了规模应用的基础，其他行业在扩大范围，产品也在接住更多类型的任务。

海外也开始贡献新的增量，目前新石器海外收入占比不足 10%，新石器的目标，是用 3-6 年时间，让海外收入超过国内。

已有部署让增长有迹可循，尚未充分开发的需求则为下一轮投入留出空间。这恰恰是资本继续下注的理由，而抢位才刚刚开始。

02

近 4 亿美元，

算的是每一公里的生意

无人物流的商业化，要接受客户账本的检验：换成无人车之后，完成同样的任务，利润空间在哪里。

无人物流的增长，取决于它能在多少条线路上跑出成本优势，余恩源表示：「我的流量入口就是成本。」

新石器把 TCO 拆成硬件、安全、技术、云服务、运维五个维度，往下约十项关键指标，每项再拆几十个细分项。

按新石器披露的测算口径，人工运输每公里成本约 1 元，新石器的 TCO 能压到每公里 0.25 元。

如果以每公里 0.5 元提供服务，理论上能为客户省下约一半的运输成本，也为服务商留出成本和收费之间的空间。

但 0.25 元和 0.5 元之间的差额，不等于企业的净利润。销售、部署、资金成本和总部研发等支出，都会影响最终盈利。

所以这门生意要分三层看：

• 客户侧，完成同样的运输任务总成本是否下降；

• 单车侧，一辆车在使用周期内的收入能否覆盖相关成本；

• 企业侧，算上规模扩张、研发和组织支出之后，整体能否盈利。

拆到具体变量，降本主要有三条路径：

第一，延长寿命、增加出勤，摊薄单车折旧。

新石器新一代车辆设计生命周期由 5 年延长至 8 年，每日有效服务时间设计目标从约 12 小时提高至 18 小时。

无人车寿命延长，购车支出分摊到更多运输任务中，每天有效服务时间增加，同一辆车就有机会多跑几个班次，每一趟运输承担的成本有了进一步的下降空间。

维修也直接影响单车成本。无人车一旦扎胎，就需要额外安排人员到现场维修。

增加的不只是一笔维修费，还有停运时间，以及后续运输任务的调整。

因此，新石器正在研发免充气轮胎，希望减少这类人工介入，少出故障、少停运。

第二，降低对高精地图的依赖，压缩进入新城市、新线路的成本。

过去依赖高精地图，进一个城市就要提前采集、制图，部署周期可能长达几天到几周，道路变化之后还要更新。车辆能够量产，部署工作却要随着运营区域的扩大不断重复。

这部分采集和维护成本，会随着城市扩张持续累积。

九识联合创始人、CIO 朱伟铖透露，公司从轻地图升级到无图方案后，车辆部署周期缩短到 1 天以内，成本大幅降低。

在实现路径上，新石器正在推进视觉为主的端到端大模型，以及云端、边端、车端模型协同。

九识的大脑 APEX 基座世界模型及车云协同架构，在车端处理日常驾驶的基础上，引入云端模型增强复杂场景处理，并探索通过「安全员 Agent」完成自主脱困等任务。

第三，提高车辆利用率，把固定成本分摊到更多有效运输任务上。

一辆车每天能服务 18 小时，不等于每天都有 18 小时的业务。

物流需求有高峰低谷，因此，TCO 要从单车算到调度：把不同客户、不同时段的需求接起来，填满车辆的等待、空驶或闲置时间。

白犀牛的 FaaS（车队即服务模式），在快递业务低谷期，车辆可以切换到同城货运场景，通过不同客户和场景之间的动态调度，提高单车利用率。

利用率这一项，已经超出了造车本身。车能跑多少小时是产品能力，有多少小时真的在拉货，取决于订单密度和调度网络。

竞争的重心也就从交付车辆，延伸到了经营运力。

03

春秋时代，对手也是盟友

余恩源将当前行业形容为「春秋时代，百花齐放、百家争鸣」。

这个比喻有三层含义：玩家在变多，各方既竞争又结盟，行业还没有形成稳定的秩序。

过去的竞争，主要比谁的车更好、交付得更多。当车辆要在真实线路上长期运转，技术、订单、制造和本地运营缺了哪一样都不行，没有一家企业能单独补齐。

旧的排名方式已经解释不了今天的市场。

进入这张牌桌的玩家，大致来自四个方向，各有优势，也各有短板：

一类是专注无人车的企业，新石器、九识、白犀牛等积累了产品和部署经验，正在向租赁与运力服务延伸。

他们要补的，是订单密度、持续运营和盈利能力。

另一类，是已有乘用车自动驾驶技术积累的企业，带着算法和工程能力进入，寻找新的业务增量。

今年 7 月，佑驾创新与滴滴送货签署合作协议，将车辆供给与平台资源结合，推进同城配送应用。

这类企业缺的，是物流场景理解、客户渠道和运营体系。

第三类是物流企业与货运平台，掌握一手的货运信息，更容易把车辆嵌入既有网络。京东物流选择持续开发自有智能配送车，地平线征程 6P 上车「独狼」第六代智能配送车 Plus 版。

更多参与者不直接造车，而是通过投资、采购或业务合作切入。

比如顺丰与白犀牛协作，菜鸟无人车业务与九识整合，滴滴送货、货拉拉则接入不同企业的无人运力。

他们手握订单，但需要稳定的无人车技术和车辆供给。

第四类是主机厂，把整车开发、制造和供应链能力带入无人配送。东风股份、广汽领程等企业与九识开展 Zelos Inside 模式合作。

新石器也更倾向于联合成熟车企共享产能，把更多精力放在场景、技术和运营上。

主机厂的短板，是无人化运营、场景开发和服务网络。

无人物流的产业链分工正在变清晰：

• 技术企业提供车辆和自动驾驶能力;

• 物流平台带来订单；

• 主机厂承接批量制造；

• 本地合作伙伴负责属地运营。

但分工不等于效率。订单密度、车辆利用率和服务网络协同起来，合作才可能形成可持续的成本优势。

本地运营这一环，在海外体现得最明显。

余恩源透露，新石器中东区域订单数量已破万，但受海运等因素制约，实际交付还不到 1000 辆。运输之外，进入海外还需要完成当地准入、系统部署和运维安排。

新石器与 iMile 合作，切入欧洲、拉丁美洲和澳洲等市场

从订单到交付，再到车辆真正跑起来，每一步都有门槛。无人车开到哪里，服务就要跟到哪里。

新石器 CP（城市合伙人）合作方案，便是由合作方主导本地业务拓展与属地运营，新石器提供车辆产品、平台工具、培训和自动驾驶技术支持。

市场在打开，成本在优化，商业模式在成形，融资给了企业继续扩张的筹码。

「春秋时代」，竞争结果尚未写定，今天的投入，买的是明天无人物流的座次。

未来的位置，要靠每一座城市、每一条线路上的持续经营来守住。